+
Равнодушие персонала к компании губительно влияло на бизнес.
Я не мог спокойно уйти в отпуск — в это время офис замирал.
Мне же хотелось, чтобы сотрудники были вовлечены в повседневную жизнь компании и я не был бы единственным драйвером инициатив.
Для этого в 2011 году создал неформальный орган управления «Корпоративный совет компании» (КСК).
В работе совета задействованы все сотрудники: они дискутируют, предлагают идеи и принимают решения. На реализацию принятых решений выделяю средства. Сотрудники должны знать, что компания готова финансировать их проекты. Например, по решению КСК, касающемуся обучения персонала, я выделил 6% ФОТ на договоры с обучающими центрами.
Создание КСК начал с разработки положения о совете. Описал в нем принципы работы органа управления.
3%Столько составит рост выручки, если повысить вовлеченность персонала на 5%
Результат
Совместное финансирование корпоративных праздников. Раньше только Генеральный Директор компании занимался организацией корпоративов, компания лишь оплачивала праздники. Часто сотрудники игнорировали такие мероприятия. Именно эту ситуацию в компании персонал и захотел изменить. Теперь праздники финансируются по схеме 50/50, и большая часть сотрудников принимают активное участие в организации мероприятий и, конечно, приходят сами.
Изменение показателей оценки труда. Например, на премию теперь можно рассчитывать в случае положительных отзывов клиентов, участия сотрудника во внешнем обучении и по результатам проведения внутреннего обучения других сотрудников. Также учитывается публичное выступление в интересах компании.
Изменение графика работы. Ввели сокращенный рабочий день в пятницу за счет уменьшения ежедневного обеденного перерыва на 15 минут.
Персонал компании увидел, что их мнение не игнорируют и к нему прислушиваются, решения, которые должны повлиять на жизнь компании, исполняют. Естественно, вовлеченность и инициативность сотрудников сразу резко выросли. Благодаря изменениям индекс удовлетворенности персонала за два года поднялся на 14% и сейчас в различных подразделениях организации составляет 75–80%.
Подробнее Вы можете прочитать: В журнале "Генеральный директор"
