+
На рынке бухгалтерского и кадрового обслуживания в Новосибирске работает более 400 компаний. Как в условиях жесткой конкуренции увеличить приток новых клиентов и сохранить долгосрочные отношения с уже существующими? Ресурсов для найма маркетинговых специалистов у нас не было, поэтому мы решили действовать нестандартно.
Конечно, мы могли привлечь внешних экспертов для консультаций. Но внедрять их идеи все равно пришлось бы самостоятельно.
Кроме того, не каждый маркетолог способен понять специфику бизнеса. Также была опасность, что сотрудники воспримут предложения внешних специалистов как чужие. Мы поставили задачу создать такую корпоративную культуру, в которой маркетинг станет важной частью работы каждого сотрудника.
Проблемы и мотивы
Я объявил о создании маркетинговой группы, куда войдут сотрудники, которые будут заниматься продвижением и развитием услуг компании на рынке.
Стать участником группы мог любой желающий, но ажиотажа не возникло. Все решили, что это попытка организации снизить издержки за счет привлечения своих же сотрудников-неспециалистов, знания и обязанности которых совершенно не связаны с маркетингом.
В ходе беседы с работниками мы разъяснили, что для них самих лучше развиваться не только по своей специализации, но и в новых направлениях, например в маркетинге. А их знание компании изнутри способствует лучшему пониманию, в каком направлении двигаться.
Наконец, за работу в маркетинговой группе стали начислять баллы в KPI «Ценностная эффективность» — отдельный показатель, который усиливает внутреннюю мотивацию сотрудников компании.
От принципа добровольного участия в маркетинговой группе, как и от права выхода из нее, мы не отказались. Требовался ведущий сотрудник, который определяет тему собрания, актуализирует задачи, отслеживает выполнение заданий и ведет необходимые записи.
Попробовать себя в этой роли мог каждый участник группы. В итоге был выбран главный бухгалтер.
Подробнее Вы можете прочитать в
журнале "Генеральный директор".