Грейдинг

Мотивация персонала: технология грейдинг.

  Безусловно, мотивация персонала является одним из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.


  Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.


Как правило, система мотивации состоит из нескольких основных блоков:


Материальная мотивация, которая включает в себя постоянную часть (оклад) и переменную часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.)



Социальная мотивация (льготы, компенсации и т.д.)



Корпоративная мотивация (формирование лояльности персонала)


  Обычно повышенное внимание уделяется вопросам переменной части вознаграждения и социальной мотивации, расскажу о формировании постоянных выплат, т.е. окладной части.

  Оклад выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. И все чаще встречаются компании, в которых окладная часть формируется на основе системы грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая до сих пор существует в госучреждениях.

  Грейдинг (от англ. grade - уровень) - система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

  Грейдирование позволяет систематизировать все должности в компании и установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда).

  Сегодня, среди HR сотрудников и Руководителей компаний зачастую можно услышать разные мнения по поводу внедрения системы грейдирования. Одни утверждают, что это эффективная система для начисления должностных окладов и мотивации ' персонала, другие, наоборот, говорят, что это дань моде, которой следовать не стоит... Но, тем не менее, на HR-рынке труда продолжает повышаться спрос на менеджеров по компенсациям и льготам, которые должны уметь разрабатывать и внедрять системы оплаты труда на основе грейдов. Все больше компаний задумывается о переходе на систему грейдов. Обычно система грейдов является основой для построения сетки окладов, но не стоит этим ограничиваться и привязать к грейдам другие вознаграждения: переменные выплаты и социальные льготы.

Для чего компаниям нужен грейдинг должностей? Целей может быть несколько:

1. Установить объективную ценность каждой должности для компании и определить взаимосвязь относительной ценности должности среди всех позиций с уровнем дохода работника, занимающего данную должность.

2. Повысить прозрачность материальных и карьерных перспектив для сотрудников

3. Получить механизм контроля и планирования фонд оплаты труда.

4. Увеличить эффективность использования ФОТ от 10 до 50% (за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности), сократить издержки на персонал и
оптимизировать ФОТ (за счет уменьшения числа специалистов, которым переплачивают заработную плату; за счет стандартизации системы распределения компенсационных и социальных пакетов; за счет четких «вилок» окладов, которые позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов).

5. Обеспечить соблюдение принципа справедливости в части равной оплаты за равный труд и перспективы развития работников в соответствии с их достижениями.

6. Определить уровень оплаты труда для новых позиций.

7. Привязать систему премирования и распределения социальных льгот к грейдам.

8. Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

9. Повысить уровень мотивации и снизить текучесть персонала.

Кроме того, система грейдирования:


Облегчает принятие решения об индексации заработных плат.


2. Помогает точно рассчитать соответствие зарплатных ожиданий сотрудников динамике рынка труда (в том числе и в региональных филиалах).

3. Позволяет упорядочить заработные платы сотрудников, а принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат
внутри компании.

4. Дает инструменты контроля за движением персонала и затрат на персонал.

5. Повышает управляемость,  т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и добиться повышения можно при помощи расширения должностных обязанностей.

6. Повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления)  и, соответственно, увеличивает ее капитализацию.

7. Может использоваться как скрытый план по оптимизации (сокращению) численности персонала.

Прежде чем браться за постановку системы грейдирования в компании, необходимо подготовить основание для ее внедрения. Для этого, нужно обратите внимание на следующие моменты:


Грейды не сработают в компании, в которой нет четкой организационной структуры. Она должна быть простроенной и прописанной, т.к. именно оргструктура позволяет видеть перспективы развития и планирования карьеры сотрудников. Также должны быть в наличие должностные инструкции, инструкция и обязательные документы по охране труда отражающие реально выполняемые сотрудниками функции, положения о подразделениях.  Безусловно, всего этого неосуществить без описания и анализа бизнес-процессов компании.



Определение политики оплаты труда. Компания должна принять для себя очень важное решение относительно собственной позиции по отношению к рынку труда: платить зарплату выше той, что диктует рынок, на уровне рынка или ниже. Изменение зарплаты будет происходить за счет оценки значимости должности (оклад) и премирования.



Определение  плана внутренних  коммуникаций. Необходимо заранее продумать внутренний PR внедряемой системы внутри компании. Для этого достаточно ответить на 5 вопросов:


Зачем? (цель коммуникационной программы) Что? (ключевое сообщение; события и этапы проекта; последствия) Кто? (участники, процесса) Как? (каналы и средства) Когда? (временной лаг)


Прогнозирование рисков. Основные риски, которые могут возникнуть при разработке и внедрении системы грейдирования - неверная оценка должностей и неграмотно выстроенные внутренние коммуникации. Все это может привести к оттоку персонала. Даже если, все делается правильно, может возникнуть ситуация, когда не все будут согласны получать меньше или работать больше. Поэтому системы рекрутинга, кадрового резерва и мотивации должны быть выстроены и являться сильными звеньями в системе работы с персоналом.



Определение состава  кросс-функциональных оценочных комитетов. Лучше всего, если задача по разработке и постановке системы грейдирования будет поручена специально сформированной рабочей группе, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании. Внутренними экспертами должны стать  руководители  структурных подразделений, менеджеры линейных подразделений и специалисты HR-службы. Общее руководство проектом следует возложить на кого-либо из представителей высшего менеджмента компании.



 Выбор внешнего провайдера (консультанта), который будет выступать в роли организатора и модератора данного процесса. Для этого можно провести тендер среди  компаний,  которые предоставляют консалтинговые услуги в области постановки системы грейдирования.


  «Скай Лайн Консалтинг» оказывает услуги в разработке кадровых документов, которые помогут в разработке системы грейдирования в Вашей компании.

Основные шаги по разработке грейдинговой системы в компании:


Определение факторов и их веса.

Определение субфакторов и их описание.

Анализ и описание должностей.

Оценка должностей.

Изучение рыночной оплаты труда.

Сопоставление окладов и весов должностей, ее линии и зарплат (внешнее и внутреннее сравнение), построение линии зарплат (внешнее и внутреннее сравнение).

Определение грейдов и групп грейдов.

Определение, размеров окладов («вилок» окладов).

Анализ и исправление несоответствий.


  Далее последует описание требований к должности (если в компании нет профилей должностей  и/или моделей компетенций),  пройдет оценка персонала (возможно воспользоваться результатам проведенной последней по времени) и по ее результатам начнется процесс установления индивидуальных зарплат сотрудникам внутри «вилки» окладов того грейда, в котором находиться должность сотрудника.

  В случае если при разработке системы грейдирования было уделено внимание по сопоставлению системы премирования и распределению социальных льгот относительно грейдов, то в данной системе будут отражены и эти данные.

  Основные правила, которых следует придерживаться, и которые помогут вам успешно справиться с разработкой системы грейдирования:

1. Основой для сравнения должностей является «Вес
должности» (point), поэтому при создании системы
грейдов каждая должность в компании должна быть
оценена и получить свой «вес».

2. «Взвешивается» должность, а не сотрудник ее
занимающий.

3. «Вес» должности определяется на основе оценки
знаний и умений, сложности решаемых вопросов
(выполняемой работы) и уровня ответственности
должности.

4. Оценка «веса» должности фокусируется на вкладе
должности в достижение целей компании.

5. При построении системы заработных плат должны
соблюдаться два основных принципа:

  Внутренней справедливости - сотрудники должны оплачиваться соразмерно вкладу занимаемой должности  в бизнес-цели компании  и степени  индивидуальной эффективности.

  Внешней конкурентоспособности - уровень вознаграждения в компании  должен соответствовать - уровню  оплаты специалистов необходимой квалификации на рынке труда.

 6. Диапазоны грейдов («вилки» окладов) лучше всего устанавливать сроком на 1 год и пересматривать в соответствие с тенденциями внутренней и внешней практики оплаты труда в компании.

 7. Индивидуальный  размер заработной платы сотрудника должен находиться в пределах границ установленного диапазона грейда и зависеть от его эффективности, квалификации и опыта работы.

Итак, «Система грейдирования - это эффективный инструмент.